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【锐思咨询·内控锐评】独立还是融合?操作管控型模式在企业集团
来源:财会信报 作者:丁梅 王林松 浏览: 好评:2 发布时间:2016-01-04

 

  其次,追求管理控制的全过程性、全面性与深入性。因此往往导致集团总部功能齐全,且承担职能职责繁多,造成总部规模较大,人员较多。操作管控型集团总部与成员企业间行为高度一致,可以保证集团统一运行。
 
  最后,集团总部与成员企业之间的联系纽带不仅包括资本控制、战略控制,还包括技术、品牌、渠道等具体价值活动的控制。单体企业在迈向集团化的过程初期,由于成员企业数量相对较少,业务关联度大,往往采用操作管控型模式。但该模式选择的关键在于成员之间的业务关联度。一般而言,成员企业具有高关联度的集团对资源整合、日常经营活动都有着较高的要求。
 
  操作型集团管控模式的选择
 
      集团管控是企业集团总部或母公司出于更高效、合理地对集团内成员企业进行管理控制的目的而采取的方式。集团管控的确立首先需要解决以下几个方面的核心问题:哪一种组织模式对集团更合适;如何去设计集团的组织架构;如何对集团总部和成员企业的权责划分进行规范;如何建立集团内部的核心管理流程;如何对成员企业进行业绩评价。
 
  内外部环境的复杂性和动态性决定了集团化管控模式并没有最佳模式。企业集团应根据自身特点选择最合适的模式,以为集团创造最大化价值为目的。企业在选择管控模式时,应根据不同的情形具体分析:
 
  从经营环境的角度来看,当集团所面临经营环境的复杂性和动态性程度较低时,母公司可采用充分掌控子公司经营活动的方式来应对市场环境的变化,为了能够发挥整体资源共享和取得协同发展效应,应该采用操作型集团管控模式。
 
  从母公司角度来看,母子公司之间的业务相关性较高,是选择操作型管控模式的重要依据。从子公司角度来看,子公司之间的业务相关性较高,是选择操作型管控模式的重要依据,另外,集团企业要结合母子公司的综合情况进行选择。
 
  从战略发展角度来看,集团实行业务一体化战略,而子公司涉及的业务是集团主业或战略重点产业,符合集团未来发展战略和未来发展方向时,需要母公司对子公司的运营实施专业化的深度管控,一般选择集权管控的操作型管控模式。
      
     操作型集团管控模式在企业扩张中的实际运用
 
      (一)运用操作型管控模式的治理结构基础、法律基础、管理基础和组织基础 
 
     《公司法》下的治理结构基础。母公司能够完全控制子公司的股东会、董事会,并能对子公司派出发展所需要的、具有经营管理经验的高级管理人员,从而使母公司能控制扩张后的子公司,确保子公司能独立完成生产任务。      
 
      《公司章程》下的法律基础。 母公司决定子公司章程的设计,在公司章程的特别条款里约定,子公司的全部或部分管理职能由母公司职能部门直接管控。 
 
     《委托管理协议》下的法律基础。母子公司之间签订委托管理协议(子公司董事会委托母公司代行子公司董事会的管理职权),协议中约定子公司的全部或部分管理职能交由母公司职能部门集中管控。
 
      管理基础。企业并购后母子公司之间进行技术和业务整合,实现强强联合,发挥各自优势,在同一技术和业务方向上, 并购方弱势的部分划归到被并购方;而被并购方弱势的部分划归到并购方,这样既避免内部竞争,又能发挥整体优势和规模效应。
 
      组织基础。母公司可通过原有的职能部门或设置新职能部门,并配置专业人才,来行使集中管控的权利;或者在原职能部门的基础上,通过矩阵式组织结构由母子公司共同建立专门管理中心。专门管理中心人员接受双重领导,一是接受原职能部门负责人的领导,二是接受专门管理中心负责人的领导。 
 
 
(未完待续)


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